Communications stratégiques (3/3) – Un jeu qui se joue sans l’ennemi

Ce billet termine la série commencée avec Dans l’espace-information, le chef doit avoir le coup d’oeil et Le chef ne veut pas communiquer ? Vite : narrative !

Il existe en effet un problème plus général, celui de la raison pour laquelle une opération de Stratcomm est mise en action, de sa cause.

Des femmes qui apprennent le journalisme : la vision de l’Afghanistan selon le narrative US … propose une société où les talibans n’ont plus de place. ©ISAF

Une manière générale (mais exemplifiée par l’US Navy) de résoudre cette question (voir le billet précédent) a été formulée par le contre-amiral Kirby. La Stratcomm existe parce que l’espace-information est désormais « démocratique ». Il entend par là que l’information est multi-polaire, diversifiée, horizontale.

Je pense que « démotique » serait plus juste que « démocratique », terme qui implique des processus éthiques, politiques et juridiques légitimes que la circulation stochastique de l’information contemporaine est loin d’assurer et même entrave. Kirby propose donc que la Stratcomm existe à cause de ce qu’il nomme les « Quatre Post » (Chaque intervenant possède son diagramme, arbre, cascade, bâtiment, colonnade, étoile, gâteau, emboîtement, et son schéma mnémotechnique : les «  Cinq S », les « Quatre N », et les « Quatre Post ». Un effort de standardisation s’impose…) : le public est un post-auditoire (parcellarisé, fluide, se reconfigurant sans cesse) ; les leaders sont sur un mode post-interview (d’où une variété de méthodes de prise de parole ou d’expression) ; les médias sont post-message (dans une conférence de presse, par exemple, les questionneurs exigent du « contexte ») ; les communicants sont post-secret (tout se sait désormais rapidement). Mais, à mon sens, cette description ne livre pas le système causal d’une opération de Stratcomm.

Le défi théorique que rencontre  la Stratcomm tient en effet à la compréhension des causes : une stratégie X de Stratcomm possède à la fois une cause matérielle (une opération militaire  X qui impulse un ensemble de communications X) et une cause formelle (les transferts divers de capital immatériel et de ressources humaines du domaine ponctuel et dispersé des relations publiques, bureaux d’information,  services de presse vers de nouvelles fonctions). Le poids cognitif de ces deux causes est massif puisque, premièrement, il couple « qui donne mandat pour une action de Stratcomm » et « qui est mandaté pour la formuler et la gérer » ; et qu’ensuite il propulse une stratégie donnée vers sa cause finale (la paix, la stabilité, la prospérité en Afghanistan, par exemple).

Mais, et tel est le nœud théorique du défi, le processus se déroule sans égard pour la cause efficiente. La mise en place du processus tendu entre l’autorité mandante et la finalité à réaliser, par l’intermédiaire des agents-mandataires (les communicants),  obscurcit la nature complexe, double de la cause efficiente.

D’une part une opération de Stratcomm X n’est jamais sui generis : elle est causée, en aval, non pas par l’autorité mandante du terrain, par exemple le général Allen, mais par une décision politique qui, au contraire du command and control militaire, est sujette à variations, à blocages, à renversement de positions, à hésitations et à précipitations. Le politique possède rarement le « coup d’œil » et encore plus rarement le sang-froid. Le narrative peut être stable, recto-verso, mais la cause efficiente politique, extérieure à l’opération, l’est-elle ? D’autre part, l’opération existe car elle a face à elle un ennemi. Cet opposant est la cause fondamentale de son existence. A bien des égards, l’ennemi est l’élément décisionnel fondamental.

Or ce qu’enseigne la rhétorique est ceci : une bonne stratégie argumentative doit incorporer les arguments de l’adversaire à l’intérieur des nôtres. Le problème fondamental du narrative est qu’il ne laisse aucune place à une position adversative, à ce que Jean-François Lyotard a analysé comme le « différend », c’est-à-dire la possibilité offerte à l’autre de ne pas accepter le jeu fermé de langage tel qu’il est offert par un partenaire en situation de force dans la gestion d’un litige. Le narrative est une structure de gestion d’un litige, c’est à dire une structure argumentative qui est refermée sur elle-même, et tourne en boucle : il n’offre aucune perspective de « dissensus ».

Dit brutalement, sur un exemple : le programme éducatif mis en place, comme un des instruments de Stratcomm (diplomatie publique) par les Affaires étrangères américaines en Afghanistan (intervention d’Eileen O’Connor, responsable communication et relations publiques au Département d’Etat et journaliste de renom à ABC et CNN), va probablement fabriquer de nouveaux frères Tsarnaev dont l’expérience américaine, si elle ne fut pas une couverture, fut marquée par l’aliénation. Car ce que la rhétorique, ou le renseignement, enseigne est que l’autre a nécessairement quelque chose à vous apprendre puisque l’autre est la source du problème et la part la plus forte de la cause efficiente au fond de la stratégie.

Le prochain sommet de Strategic Communications aura lieu à Washington, dans un an. Je formule le souhait, stratégique, d’un affermissement méthodologique et d’un drill down du domaine théorique pour pénétrer dans le soutènement d’une discipline en plein essor.